今天，小編就給大家分享一些獵頭內(nèi)部流傳的薪資談判技巧。幫助大家在遇到人才時(shí)，薪資談判難題。

　　1“壓”

　　就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。

　　這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。

　　在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)HR被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過(guò)程中的都是信息不對(duì)稱(chēng)的。

　　90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以HR要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。

　　這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。

　?、?招聘前期介入談薪

　　在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚進(jìn)行初期談判。

　　因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。

　　HR在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬。

　　因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。

　　另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開(kāi)價(jià)；企業(yè)還可以讓?xiě)?yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。

　　以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。

　?、?拆分原薪酬結(jié)構(gòu)

　　當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。

　　一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益。

　　而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的線。

　　HR一定要了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jī)效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。

　　要關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。
                                                     

　　③ 告知定薪原則

　　有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。

　　這時(shí)候，HR需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡。

　　原薪酬可作為參考，但不是依據(jù)，公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。

　?、?弱化應(yīng)聘者重要性

　　強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。

　　2“拉”

　　如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。

　　① 展現(xiàn)“薪酬”

　　很多HR在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的。

　　因?yàn)闀?huì)讓?xiě)?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。

　　人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等。

　　HR要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。

　　這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。

　　比如：公司的規(guī)模與、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等。

　　人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)

　?、?描繪發(fā)展期望

　　告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。

　　有些HR認(rèn)為這些話(huà)是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。

　　HR是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口。

　　因此，需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。

　　HR要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。

　?、?抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響

　　每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方更關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。

　　那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？

　　一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿(mǎn)足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對(duì)方對(duì)原公司更不滿(mǎn)意的地方。

　　比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚試用期長(zhǎng)短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。

　　另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。

　　比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。

　　3“靠”

　　就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。

　　人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。

　　比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……

　　HR主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與這些問(wèn)題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。

　　4“隱”

　　這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。

　　之前認(rèn)識(shí)到一位HR，在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁。

　　不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。

　　這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。

　　如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。

　　所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話(huà)，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數(shù)據(jù))。

　　在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。